合大规模量产，通过ie手法对动作进行分解，平衡每个工序的产能，降低物流成本，通常一个产品要持续生产一段时间，员工做到很熟练时才能分解得很精确，但如果是多品种少批量，可能生产才几个小时，ie工程师研究和分解这些步骤都要花上一两天。那就不适合采用流水线生产方式了。
流水线购买后，因为产品换线较快，所以生产工程师工序分解、作业指导书等还来不及做，产品就做完了，结果没起到多大作用。试用了一个多月，最后生产部看到这种情况，决定量大的产品逐步使用流水线，量小的产品依然照原来的方式做。
生产流程的改革并没有带来人员的降低和效率的提高，基本上以半失败告终，不过，工程师开始想办法对冲模进行改进，估计之后在量大的产品上还是能发挥一定的作用。
生产部黄经理进来后，要求对生产部的车间再细分，分成铸造车间、披锋车间、cnc车间、抛丸车间、机加车间、包装车间等6个车间。结果车间分细后，生产各车间的信息沟通出现极大的障碍，自己车间货做完了也及时转到下道工序，下道工序也不去追踪，pmc部一天到晚疲于奔命为之协调。
生产部门又分了6个车间还需要招个新的主管，没有想到的是这个主管没